Êtes-vous un micromanager ?

Personne ne veut être un micromanager, mais lorsqu'on dirige une équipe pour la première fois, c'est un piège dans lequel il est facile de tomber. La pression exercée pour que vous fassiez vos preuves auprès de vos subordonnés directs tout en obtenant de bons résultats pour l'entreprise peut parfois se traduire par un style de leadership trop directif.

Je l'ai constaté à maintes reprises dans le cadre de mon travail de consultant et de coach : les nouveaux managers qui sont encore en train de prendre confiance et d'explorer la meilleure façon de diriger développent involontairement des comportements de contrôle, dans l'espoir d'être à la hauteur des attentes liées à leur rôle. Malheureusement, ces comportements ont généralement l'effet inverse en ayant un impact négatif sur le moral et les performances des employés.

Si vous êtes novice en matière de direction d'équipes et que vous souhaitez faire le point avec vous-même - et éviter complètement le micromanagement - voici trois questions réflexives qui vous aideront à identifier et à arrêter ce comportement lorsqu'il s'insinue dans vos interactions avec votre équipe.

1) Donnez-vous toujours des « conseils » à votre équipe ?

Comment réagissez-vous lorsqu'un membre de l'équipe vous soumet un problème non urgent ? Le résolvez-vous avec lui ? Ou bien proposez-vous une solution, accompagnée d'une liste d'actions à mettre en œuvre pour y parvenir ? Dans ce dernier cas, vous frôlez peut-être le micromanagement.

La forme la plus évidente de micromanagement consiste à dire aux gens exactement comment faire leur travail - un comportement qui est souvent justifié par le fait de « donner des conseils ». Cette tendance est souvent motivée par une anxiété ou une peur sous-jacente. En tant que nouveau dirigeant, vous êtes désormais responsable des performances de votre équipe. S'ils échouent, vous échouez, et il en va de même s'ils réussissent. En réponse à cette pression, vous pouvez essayer de contrôler le résultat de leur travail en leur donnant la main ou en sortant de votre périmètre lorsqu'on vous demande des conseils de base.

Certains managers peuvent même dissimuler cette tendance en posant des questions fermées ou suggestives telles que : « Avez-vous déjà pensé à le faire ? « Avez-vous déjà pensé à faire les choses de cette façon ? » ou « Voulez-vous plutôt essayer cette approche ? ».

D'autres, ou ce que j'appelle les « micromanagers motivants », pensent qu'en donnant des instructions détaillées aux membres de leur équipe avec un sourire et beaucoup d'enthousiasme, leurs paroles paraissent encourageantes plutôt que contrôlantes.

Ce qu'il faut faire à la place :

S'il n'y a rien de mal à donner des conseils aux membres de votre équipe dans les situations qui l'exigent vraiment - projets à fort enjeu, problèmes urgents ou nouveaux processus nécessitant des conseils plus pratiques - votre objectif doit être d'aider les gens à développer des solutions par eux-mêmes. N'oubliez pas que les gens ont besoin de vivre leurs propres expériences pour apprendre, répéter et affiner les compétences nécessaires pour bien faire leur travail.

Lorsque quelqu'un vient vous voir avec un problème, repoussez votre envie d'expliquer comment vous le résoudriez. Au lieu de cela, écoutez et répétez ce que vous entendez : "Il semble que vous ayez des difficultés avec [X] à cause de [Y]. Cela vous semble-t-il correct ?"

Ensuite, assurez-vous que vous êtes sur la même longueur d'onde en ce qui concerne vos attentes. Réaffirmez l'objectif que vous voulez qu'ils atteignent, mais laissez-les décider de la manière d'y parvenir. Vous pouvez le faire en posant une question ouverte qui l'encourage à réfléchir : « Que pensez-vous qui vous aiderait à surmonter cet obstacle ? » ou « De quoi avez-vous besoin pour continuer à progresser ? ».

Certaines personnes peuvent hésiter à partager leur point de vue ou craindre que vous ne cherchiez une « bonne réponse ». Rassurez-les en leur disant que vous appréciez leur opinion. Vous pouvez dire : "Je suis très intéressé par votre point de vue. Vous êtes la personne la plus impliquée dans ce projet et je pense que votre point de vue peut nous aider à développer une approche solide".

Il peut y avoir un long moment de silence pendant que les participants réfléchissent et commencent à partager leurs idées. Mettez-vous à l'aise en tant que caisse de résonance - au fur et à mesure que vous discutez, il se peut même qu'ils acquièrent de nouvelles idées.

N'oubliez pas : Même si vous abordez la question différemment, ne partez pas du principe que votre approche est meilleure. Cela ne signifie pas que vous devez laisser les gens échouer volontairement. Au contraire, utilisez votre expertise pour poser des questions pédagogiques qui aideront vos collaborateurs directs à réfléchir et à découvrir comment améliorer leurs idées. Vous pouvez également les soutenir en éliminant les obstacles ou les défis propres à votre position.

2) Devez-vous approuver toutes les décisions prises par les membres de votre équipe ?

Le "goulot d'étranglement" est une autre forme de micromanagement, qui se produit généralement lorsqu'un manager a besoin d'approuver chaque action - petite ou grande - effectuée par les membres de son équipe. Il est normal que certaines choses, comme les projets très visibles, requièrent votre participation. En revanche, c'est un signal d'alarme si vous demandez à vos collaborateurs de vous consulter sur des tâches quotidiennes qu'ils devraient être en mesure d'accomplir de manière autonome.

En tant que nouveau dirigeant, vous pouvez agir de la sorte pour un certain nombre de raisons. Peut-être êtes-vous encore en train d'instaurer un climat de confiance avec les membres de votre équipe et n'avez-vous pas encore confiance en leurs capacités. Vous étiez peut-être très performant dans vos fonctions précédentes et vous voulez que tout le monde soit à la hauteur. Vous essayez peut-être de démontrer vos connaissances et votre expertise pour gagner leur approbation. Ou peut-être vous sentez-vous débordé dans vos nouvelles fonctions et le fait de connaître chaque élément de la liste des tâches de votre équipe - et la manière dont il est réalisé - vous donne la « tranquillité d'esprit » de savoir que les choses se déroulent sans problème.

Quelles que soient les raisons qui vous poussent à agir, ce type de microgestion a des conséquences.

Tout d'abord, il ralentit tout le monde. Vos collaborateurs directs ne peuvent pas terminer leur travail sans votre approbation, et vous êtes constamment écarté de votre propre travail pour l'approuver. Deuxièmement, il sape le moral de l'équipe. Si votre équipe n'est pas convaincue que vous avez confiance en ses capacités à accomplir son travail, cela peut avoir un impact sur sa propre confiance en soi. Enfin, cela entrave votre développement en tant que manager. Au lieu d'apprendre à déléguer et de vous concentrer sur les compétences non techniques que vous devez développer en tant que leader, vous vous concentrez trop sur le même travail que celui que vous faisiez en tant que collaborateur individuel.

Ce qu'il faut faire à la place :

Vous pouvez vous contrôler vous-même en vérifiant le nombre de messages de l'équipe pour lesquels vous êtes en copie. Si vous êtes présent dans tous les courriels et dans tous les canaux Slack juste pour donner votre approbation, il est probable que vous ayez besoin d'un meilleur processus.

Posez-vous la question : quels sont les éléments/tâches à fort enjeu que je dois superviser ou approuver ? Quelles sont les tâches de moindre importance que je peux déléguer ou confier à mon équipe ?

Par exemple, votre équipe travaille peut-être sur un rapport qui est très visible dans l'ensemble de l'organisation et qui pourrait déboucher sur un gain (ou une perte) important pour l'entreprise. Dans ce cas, il est logique que vous donniez régulièrement des conseils et que vous examiniez le rapport final avant qu'il ne soit soumis. Toutefois, s'il y a des tâches quotidiennes qui, si elles ne sont pas exécutées parfaitement, n'ont que peu de conséquences, envisagez de desserrer votre supervision. Vous pouvez commencer à établir une base de confiance en permettant à votre équipe de mener des projets de moindre importance. Si une erreur est commise, vous pouvez être certain qu'elle n'aura pas d'impact majeur sur l'entreprise, mais qu'elle constituera une occasion d'apprentissage qui permettra aux personnes de se développer.

Au fil du temps, cette approche présente des avantages mutuels. Vous vous sentirez plus à l'aise pour déléguer des tâches importantes avec moins de supervision, et les membres de votre équipe auront davantage confiance en leur capacité à fournir des résultats.

Une autre approche consiste à se concentrer moins sur la fréquence de votre approbation que sur le stade auquel votre supervision est nécessaire. Reprenons l'exemple du « rapport à fort enjeu ». Vous pouvez lâcher un peu de lest en examinant le travail de votre équipe au tout début, à mi-parcours et à la toute fin du projet - en servant de boussole plutôt qu'en dirigeant le navire et en arbitrant à chaque tournant.

Il est utile d'avoir une conversation ouverte sur le moment et l'endroit où votre supervision serait la plus utile. Il s'agit de fixer des limites pour déterminer les domaines du projet qui ont besoin de votre approbation et ceux qui n'en ont pas besoin.

3) Considérez-vous que le feedback est une voie à sens unique ?

Lorsque vous donnez un feedback aux membres de votre équipe, s'agit-il d'une conversation à sens unique ? Commencez-vous par quelques commentaires positifs sur leur travail, puis énoncez-vous les nombreuses façons dont ils peuvent s'améliorer ?

Si cette conversation vous semble familière, il se peut que vous fassiez du micromanagement au lieu d'aider.

Ce type de micromanagement peut se produire lorsqu'un responsable a des attentes rigides quant à la manière dont le travail aurait dû être effectué. Il est motivé par la croyance, souvent fausse, que : « Si mon équipe avait fait les choses à ma façon, nous aurions obtenu un résultat encore meilleur ». En général, cet état d'esprit donne lieu à des discussions sur le retour d'information qui sont unilatérales, le manager énumérant les différentes façons dont l'employé aurait pu faire mieux. Même si le manager a de bonnes intentions, il risque de donner l'impression de contrôler à outrance et de démoraliser la personne qui reçoit le feedback.

Ce qu'il faut faire à la place :

Tout d'abord, n'attendez pas l'évaluation formelle des performances pour faire part de vos commentaires. Vous pouvez rendre cet exercice beaucoup moins effrayant en fournissant un feedback, à la fois positif et critique, tous les jours.

Si quelqu'un fait une excellente présentation, envoyez-lui un petit mot pour souligner ses efforts : "Excellente présentation cet après-midi. Vous avez été clair, engageant, et vous avez vraiment eu un impact !"

Lorsque vous constatez qu'il y a matière à amélioration, offrez-lui votre soutien sans le dénigrer : "Excellente présentation ! Vous avez été clair et engageant tout au long de la présentation. Quels sont les autres éléments qui, selon vous, ont trouvé un écho auprès de votre public ?"Après avoir discuté de ce qui s'est bien passé, entamez une conversation à double sens sur la manière dont ils peuvent progresser à l'avenir : "Pour votre prochaine présentation, je vous encourage à vérifier vos diapositives, comme la diapositive 4, pour voir s'il y a trop de texte, ce qui est difficile à lire en une seule fois. Comment pourriez-vous simplifier ce texte la prochaine fois afin qu'il soit plus facile à assimiler pour votre public ?"

De même, si vous avez l'occasion de demander à votre équipe de vous faire part de ses commentaires, montrez-lui que vous appréciez son opinion en la sollicitant : "Comment avez vous perçu la présentation que j'ai faite cet après-midi ?"

L'objectif est de créer un environnement dans lequel votre équipe a confiance en vous et recherche votre avis, vos connaissances. En reconnaissant leurs points forts, en sollicitant leur avis et en traitant les erreurs comme des opportunités d'apprentissage, vous pouvez créer un environnement qui les responsabilise plutôt que de les décourager.

Vous pouvez également utiliser vos entretiens individuels pour faire en sorte que les discussions sur le retour d'information se déroulent dans les deux sens. Si vous avez un retour d'information critique à partager, par exemple, ne vous lancez pas dans des suggestions ou des suppositions. Invitez plutôt votre collaborateur direct à partager son point de vue sur le sujet. Vous pouvez par exemple dire: "J'ai remarqué que vous aviez remis votre rapport avec quelques jours de retard la semaine dernière. Je voulais savoir ce qui s'était passé. Tout va bien ?" Une fois que vous aurez compris son point de vue, vous pourrez répondre de manière plus réfléchie, en tenant compte de facteurs que vous auriez pu négliger dans un premier temps.

Terminez ces discussions sur le retour d'information en ouvrant la porte à votre collaborateur direct : "Avez-vous des commentaires à formuler sur [X] ? Y a-t-il quelque chose que je pourrais faire mieux pour vous soutenir dans [Y] ?" Cela fait de l'échange un véritable va-et-vient et montre que vous êtes également ouvert au changement.

En tant que nouveau responsable, vous avez un potentiel infini pour réaliser de grandes choses. Ne vous laissez pas enfermer dans l'idée que le « contrôle » est synonyme de succès ou de pouvoir. Utilisez ces questions pour vous évaluer et adopter une meilleure approche alors que vous prenez en main ce nouveau rôle et que vous continuez à développer votre style de leadership.

Ce texte a été initialement publié dans Harvard Business Review sous le titre "Are You a Micromanager?".

Photo par Alexander Suhorucov (pexels.com)