S'approprier ou fuir son héritage : comment construire une entreprise familiale pérenne

Faire fructifier un héritage familial peut être un processus délicat. Dans les entreprises familiales, lorsque le moment est venu de passer le flambeau à la génération suivante, les tensions ont tendance à remonter à la surface. Entre innovation et tradition, changement et continuité, le chemin à parcourir est souvent semé d'embûches.

Cette phase de transition peut mettre à rude épreuve les liens familiaux, mais l'entreprise peut aussi en souffrir. Ce fut le cas de la famille Ford. L'entreprise automobile Ford, fondée par Henry Ford en 1903, est connue dans le monde entier pour avoir réussi à créer une nouvelle technique de production de masse qui a révolutionné le secteur industriel. Mais ce que les gens ne savent pas, c'est que lorsque son fils Edsel a pris la direction de l'entreprise en 1918, il a voulu donner une nouvelle orientation à l'héritage familial. Il cherche à remplacer le modèle T, qu'il juge dépassé, par un modèle plus moderne. Cependant, son père n'est pas satisfait de cette décision et sape Edsel à chaque étape du processus. Déchirée par cette lutte de pouvoir, l'entreprise est au bord de l'effondrement dans les années 40, juste avant que la génération suivante ne prenne le relais et ne sauve la situation.

Cette histoire éclairante ne doit pas être reléguée dans les livres d'histoire. Aujourd'hui encore, la lutte entre les générations est bien réelle. Quelles sont donc les meilleures mesures à prendre pour tirer parti d'une dynamique et de la réussite d'une entreprise familiale ?

Au centre de tout cela se trouve la perception de l'identité familiale. Si un fort sentiment d'identité est essentiel, la vision de l'entreprise familiale diffère souvent d'une génération à l'autre. Les jeunes générations recherchent un but, apportent leur propre touche et créent une nouvelle vision de l'entreprise : notre analyse de 94 entreprises familiales (2) montre que les jeunes générations ont tendance à s'éloigner davantage de l'histoire familiale. Les générations plus âgées, quant à elles, s'identifient davantage à l'identité familiale et éprouvent des difficultés à prendre du recul. Les deux approches mettent l'accent sur l'histoire familiale qui sous-tend l'entreprise, mais est-il préférable d'adopter l'histoire du fondateur ou de s'en écarter ?

Tirer le meilleur du passé

L'une des façons d'y parvenir est de chercher des modèles ("role models") au sein de la famille. C'est ce qu'a fait un PDG de troisième génération, Fredo Arias-King, qui dirige le groupe Pinosa, producteur mexicain de résine de pin. Alors qu'il déplorait la disparition des anciennes forêts de pins du Mexique, il est tombé sur les discours publiés de son grand-père, le fondateur de l'entreprise, José Antonio Arias Álvarez, qui prônait une gestion raisonnée de l'environnement. Il sut alors qu'il allait dans la bonne direction lorsqu'il décida de créer Ejido Verde, une organisation à but non lucratif qui deviendrait plus tard une entreprise à but lucratif accordant des prêts sans intérêt à la communauté, avec la résine de pin comme moyen de remboursement. En adoptant l'identité fondamentale de sa famille et en restant fidèle à ses valeurs, il est parvenu à faire fructifier l'héritage commercial de sa famille.

Une autre façon de mettre en valeur son histoire familiale est d'en faire un avantage concurrentiel, comme l'a fait la famille Tse. Lily et sa fille Mabel ont émigré à Manchester dans les années 50 et ont lancé l'un des premiers restaurants chinois de Grande-Bretagne. Mais, victime du racisme et des gangs chinois, l'entreprise familiale a fait faillite. Des années plus tard, la génération suivante a décidé de créer son propre restaurant. Mais ce n'est que lorsqu'ils ont publié un best-seller sur leur grand-mère que l'entreprise est devenue un véritable succès. Avec ce récit, ils ont réussi à relier leur génération à celle de leur grand-mère, en utilisant leur héritage familial à leur avantage. D'une part, ils ont été acceptés en dehors de leur propre communauté ethnique et, d'autre part, ils ont créé un sentiment de confiance et de qualité grâce à la nature historique de l'histoire de leur fondateur.

Ces deux exemples illustrent parfaitement la manière dont la génération suivante a réussi à s'approprier son histoire, en la mettant à profit ou en l'améliorant. Ce faisant, elle a véritablement créé sa nouvelle raison d'être et a ainsi mis en place une entreprise familiale durable.

Dépoussiérer les armoires familiales

Mais parfois, le chemin n'est pas si simple et peut prendre une tournure radicale. La nouvelle génération peut choisir d'échapper à l'identité et à l'histoire de la famille pour continuer à développer l'entreprise familiale.

S'éloigner de son histoire familiale peut, par exemple, signifier se forger une nouvelle identité au-delà du fondateur-entrepreneur. C'est ce qui est arrivé aux petits-enfants de l'un des entrepreneurs les plus riches d'Amérique qui, comme ils l'avaient appris, était un homme doué mais profondément troublé, souffrant de troubles mentaux. Cette découverte a conduit la quatrième génération de l'entreprise familiale à repenser son rôle dans l'entreprise familiale. Ils ont modifié leur vision pour en proposer une nouvelle, en orientant le portefeuille de capital-investissement de l'entreprise vers l'investissement d'impact et en aidant à orienter la création de subventions vers une vision plus moderne. En se libérant de l'identité de leur grand-père fondateur, ils ont réussi à créer un nouvel objectif qui fait d'eux à la fois des propriétaires responsables et des gestionnaires de l'entreprise de leur ancêtre.

La libération de l'identité familiale peut même aller plus loin. De nombreuses familles ont "des squelettes dans leurs placards" et faire le point sur les erreurs du passé peut être un moyen efficace de tracer une nouvelle voie. C'est ce qu'a appris la famille Reimann, l'une des familles les plus riches d'Allemagne et propriétaire du conglomérat JAB Holding Company. En 2019, les petits-enfants d'Albert Reimann Jr ont commandé des recherches sur l'entreprise, révélant un sombre secret : leur père et leur grand-père paternel étaient d'ardents nazis qui abusaient des travailleurs forcés. La jeune génération ne pouvait pas se contenter d'oublier cette partie effroyable de son héritage. Au lieu de cela, elle a insisté pour que les anciens travailleurs forcés et leurs familles soient indemnisés. Ils sont même allés plus loin en recentrant entièrement leur fondation familiale sur la lutte contre l'antisémitisme et le renforcement des institutions démocratiques. Il s'agit là d'un exemple parfait de tentative de la part de la génération suivante d'utiliser les leçons de son histoire pour créer un nouvel objectif et une nouvelle vision pour l'entreprise.

Construire une entreprise familiale pérenne ne se résume pas à perpétuer une vision et à suivre les traces de la génération fondatrice. Il s'agit d'un dialogue permanent entre les générations pour créer une identité collective et une histoire renouvelée. Ce n'est qu'à cette condition que la famille peut être en mesure de créer un objectif et de tracer une voie durable vers l'avenir.

The original english long version of this article, "How to Build Upon the Legacy of Your Family Business — and Make It Your Own" can be found on HBR.org

Photo par Mikita Yo sur Unsplash

Références

(1) How to Build Upon the Legacy of Your Family Business — and Make It Your Own, by John Seaman, Arielle Gorin, and Fabian Bernhard. HBR.org, June 9, 2023.

(2) Bernhard, F., & Labaki, R. (2021). Moral Emotions in Family Businesses: Exploring Vicarious Guilt of the Next Generation. Family Business Review, 34(2), 193-212. https://doi.org/10.1177/0894486520941944