Julia Milner : "Il faut donner le maximum d'espace à autrui en l'écoutant et l'interrogeant, malgré la tentation des réponses toutes faites"

Quels sont les sujets qui vous intéressent en ce moment ?

Dans le cadre de mes recherches et enseignements, je consacre du temps au leadership, aux habitudes de carrière, à la psychologie positive et au coaching. Mon angle d'approche est l'individu : comment chacun d'entre nous fonctionne sur le lieu de travail et dans la vie et interagit avec les autres. J'étudie la manière de gérer les erreurs, le leadership et l'inclusion, le bien-être et les habitudes, l'empathie, la manière dont les dirigeants acquièrent des compétences en matière de coaching...

Ces domaines de recherche étant très actifs, je lis beaucoup et je publie dans diverses revues académiques. Mais je suis également très impliquée dans la diffusion de mes travaux et d'idées et solutions concrètes par le biais de conférences TEDX (1), de chroniques dans des journaux (comme HBR France, HBR US et The Conversation) et dans EDHEC Vox. J'ai également une chaîne YouTube sur les thèmes de la carrière (2). Je dirais que ma principale motivation est d'aider les gens à s'aider eux-mêmes : une tâche infinie !

Pouvez-vous nous en dire plus sur le micromanagement et nous expliquer pourquoi il s'agit, selon vous, d'un phénomène très répandu ?

En effet, je pense que le micromanagement (3) est l'illustration actuelle de la raison pour laquelle nous devons tous faire des efforts en matière de management. Apprendre, essayer, changer... si l'on n'est pas formé ou si l'on n'a pas suffisamment confiance en soi pour s'améliorer, les conséquences peuvent être graves. Le paradoxe est que des travaux scientifiques montrent que donner des conseils est motivant, mais en recevoir ne l'est pas (4).

Il y a 3 manifestations principales du micromanagement: ignorer que ses habitudes de travail (donner des conseils, coacher à tort et à travers, contrôler en permanence), même si elles peuvent partir de bonnes intentions, sont en fait délétères (5) ; considérer que le management n'est pas si difficile que cela alors qu'il nécessite des compétences - j'ai identifié par exemple 9 compétences et qualités principales pertinentes au travail, qui sont tout sauf optionnelles (6) ; confondre les qualités qui vous ont conduit à votre poste et celles (notamment le leadership) que vous devez développer, et trop peu investir dans les croyances que vous devez construire ou dont vous devez vous débarrasser ("je ne ferai pas d'erreur", etc.).

En définitive, le micromanagement entraîne une perte de motivation, de la méfiance et une dilution des objectifs (3).

Vous défendez également le fait que l'on ne peut pas vraiment diriger les autres si l'on ne se dirige pas soi-même. Pourriez-vous expliquer ?

Les meilleurs dirigeants sont ceux qui accordent une grande importance à la conscience de soi, à la réflexion et à leur propre prise en charge. Pas de manière égoïste bien sûr, au contraire : admettre que la perfection n'est pas un modèle, que les détours et les erreurs sont courants, et qu'il faut prendre soin de soi, rend beaucoup plus facile le fait de montrer, au dela des paroles, que les dirigeants et les coéquipiers sont sur le même bateau.

Nous abordons ici la question de l'exemplarité. Prenons simplement le cas d'un manager, animé des meilleures intentions, qui demande à son équipe d'avoir une vie équilibrée tout en se sacrifiant au travail : quel est le "vrai" message - ce qu'il dit ou ce qu'il fait ?

Si vous aviez cinq conseils (très) efficaces à donner aux managers, quels seraient-ils ?

Sans ordre particulier, je dirais que donner le maximum d'espace et d'autonomie (empower) aux autres en les écoutant et en leur posant des questions est toujours une bonne chose, même si la tentation est d'apporter des réponses prêtes à l'emploi (7). Il faut également être ouvert à la surprise en adoptant et en encourageant un état d'esprit agile. Comme nous sommes tous confrontés à l'incertitude, à différents niveaux et à différents moments bien sûr, je pense qu'il est important de la "nommer", en étant transparent et en partageant ce que nous ne savons pas à l'instant t ; cela est lié d'une certaine manière aux émotions et à l'empathie (8). Comme je l'ai dit également, les managers devraient s'éloigner du perfectionnisme, car des exigences élevées peuvent être suffisantes, permettant à chacun de partager à la fois les succès et les échecs (9). Enfin, je pense à la culture du retour d'information (feedback), et mieux encore : à la culture du feedback à double sens (10), à condition qu'il y ait un accord commun sur le bon moment et le bon endroit pour le faire.

Quelles sont les prochaines étapes pour vous ?

Je travaille sur de nombreux articles académiques et mène des réflexions sur la façon d'intégrer une approche "coaching" en tant que leader, sur le bien-être en période de stress, ou encore sur le micromanagement motivationnel. J'ai également en préparation de nouvelles chroniques Harvard Business Review France sur le leadership et la façon de créer de bonnes habitudes de carrière et de bien-être qui vous serviront toute votre carrière et toute votre vie.

Références

(1) Tedxtalk 1: The surprising truth in how to be a great leader (Nov. 2018) - https://www.ted.com/talks/julia_milner_the_surprising_truth_in_how_to_be_a_great_leader

Tedxtalk 2: How to turn Regrets into change (March 2023) - https://www.youtube.com/watch?v=92vi4W8VDag

(2) Prof. Julia Milner - https://www.youtube.com/@prof.juliamilner8941

(3) Are You a Micromanager? HBR US (April 2024) - https://hbr.org/2024/04/are-you-a-micromanager

Directors and managers, are you sure you're not micro-managing? HBR France (Feb. 2024) -
https://www.edhec.edu/en/research-and-faculty/edhec-vox/directors-and-managers-are-you-sure-you-re-not-micro-managing

Could you be a victim of micromanagement? Seven tips to take back control. The Conversation (Jul. 2023) - https://www.edhec.edu/en/research-and-faculty/edhec-vox/could-you-be-victim-micromanagement-seven-tips-take-back-control

(4) Julia Milner, Trenton Milner, The fallacy of giving advice. Organizational Dynamics, Vol. 51, Issue 4 (2022). https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2022.100898

(5) Milner, J., Milner, T., McCarthy, G., & da Motta Veiga, S. (2023). Leaders as Coaches: Towards a Code of Ethics. The Journal of Applied Behavioral Science, 59(3), 448-472. https://doi.org/10.1177/00218863211069408

Most Managers Don’t Know How to Coach People. But They Can Learn. HBR US (April 2018) -
https://hbr.org/2018/08/most-managers-dont-know-how-to-coach-people-but-they-can-learn

(6) Why empathy constitutes the ultimate leadership skill. The Conversation (Dec. 2023) - https://www.edhec.edu/en/research-and-faculty/edhec-vox/why-empathy-constitutes-ultimate-leadership-skill

(7) Responsabiliser et encourager : comment la posture de "coach" permet de contrer le micro-management. HBR France (Avril 2024) - https://www.edhec.edu/fr/recherche-et-faculte/edhec-vox/responsabiliser-et-encourager-comment-la-posture-de-coach-permet-de-contrer-micro-management

(8) Yoshie Tomozumi Nakamura, Julia Milner, Inclusive leadership via empathic communication. Organizational Dynamics, Vol. 52, Issue 1 (2023). https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2023.100957

(9) Well-being at work: 4 keys to keeping your resolutions in 2024. HBR France (Feb. 2024) - https://www.edhec.edu/en/research-and-faculty/edhec-vox/well-being-at-work-4-keys-keeping-your-resolutions-2024

(10) Le feed-back, un outil puissant pour booster les performances individuelles et collectives. HBR France (Avril 2024) - https://www.hbrfrance.fr/management/le-feed-back-un-outil-puissant-pour-booster-les-performances-individuelles-et-collectives-60497