L'histoire d'un chef d'entreprise...

La motivation pour produire cette série de podcasts vient d'une discussion très inspirante que j'ai eue avec un propriétaire de petite entreprise juste un jour avant le début du confinement ici en France.

J'étais à Paris, dans une ville qui commençait à se vider de plus en plus, et j'étais assis dans un restaurant presque désert. Le personnel était occupé à essuyer les tables avec du liquide hydroalcoolique et le chef d'entreprise avait l'air de plus en plus sombre. J'ai entamé une discussion avec lui et il m'a dit qu'il s'apprêtait à fermer son restaurant pour une période potentiellement très longue et qu'il risquait de ne pas survivre à cette crise.

À la chaire EDHEC pour la prospective, l'innovation et la transformation, nous aidons les entreprises à travailler avec des scénarios pour naviguer dans des environnements commerciaux incertains. Ainsi, en appliquant mes cadres à la conversation, j'ai essayé de lui faire voir la lumière au bout du tunnel, malgré le fait que j'avais personnellement du mal à voir quoi que ce soit de positif venir de son côté de sitôt.

Néanmoins, j'ai essayé de l'aider à naviguer dans ses pensées sur la façon dont l'enfermement pourrait jouer pour lui et son entreprise, sur les options dont il dispose et sur les décisions imminentes qu'il doit prendre.

En quittant le restaurant 30 minutes plus tard, j'ai eu le sentiment que c'était surtout moi qui avais appris une leçon.

Tout au long de notre discussion, j'ai pu constater que son esprit d'entreprise lui permettait de naviguer sans relâche dans l'espace d'opportunités qui s'offrait à lui. Pendant que nous parlions, il s'engageait déjà dans le processus de vérification de la faisabilité, de l'attractivité et de la viabilité de l'entreprise qu'il pourrait créer à partir de tout cela. J'ai pu constater qu'il appliquait un ensemble de compétences que toutes les entreprises doivent probablement développer et former pour réussir pendant et après la crise actuelle.

C'est donc de ces apprentissages que je souhaite parler aujourd'hui dans notre premier podcast.

Cette série de podcasts sera consacrée à la recherche d'opportunités dans l'incertitude. Nous partagerons des histoires sur la façon dont les entreprises traversent cette période d'incertitude. Nous partagerons les bonnes expériences, mais aussi les défis auxquels elles sont confrontées et les solutions qu'elles essaient de mettre en œuvre. Dans cette série de podcasts, nous serons également ouverts à l'anonymat, afin de pouvoir parler ouvertement des choses à faire et à ne pas faire, sans le filtre des services de communication des entreprises. Nous nous entretiendrons avec des chefs d'entreprise qui préfèrent ne pas divulguer leur nom, car les petites et moyennes entreprises sont aujourd'hui confrontées à des choix très difficiles. Ils se trouveront dans des situations où ils devront décider s'ils doivent réorienter leur activité, se séparer d'une partie de leurs employés ou les placer dans des emplois à temps partiel subventionnés par l'État. Beaucoup d'entre vous chercheront à mettre leur entreprise en état d'hibernation, c'est-à-dire à survivre avec un faible niveau d'énergie pendant une longue période. Dans ces situations, vous devrez vous demander dans quel type de monde des affaires vous vous réveillerez. S'agira-t-il de l'environnement commercial que vous connaissiez ou d'un environnement radicalement différent dans lequel vos capacités et vos employés actuels ne sont plus suffisants pour réussir.

Nous voulons avant tout être un forum d'inspiration sur la manière de trouver et de développer des opportunités, d'apprendre des autres et d'être mieux préparés à naviguer dans le brouillard dans lequel la plupart d'entre nous se trouvent aujourd'hui.

Mais revenons à l'histoire du chef d'entreprise.

Comme l'enfermement signifie pour lui qu'il n'a pratiquement plus le droit d'exploiter son restaurant comme il en a l'habitude, sa première conclusion a été qu'il allait devoir fermer son établissement. Toutefois, en examinant les options qui s'offraient à lui, il est apparu clairement que la principale question était de savoir combien de temps durerait l'internement. Si l'internement est de courte durée. Il serait certainement en mesure d'entrer en hibernation, d'attendre la fin de la crise, puis de reprendre son entreprise et de la gérer comme il l'a fait pendant de nombreuses années. Si l'enfermement est long, l'environnement dans lequel il devra opérer aura été modifié. Ses anciens clients réguliers auraient changé de comportement. Ils se seraient habitués à commander leur nourriture, à la cuisiner eux-mêmes ou à acheter des plats précuisinés. Tout cela rendrait son entreprise beaucoup moins attrayante lorsqu'il sortirait de son hibernation et cela signifierait également qu'il n'aurait plus le tampon financier dont il dispose aujourd'hui.

Ainsi, alors que j'étudiais les options possibles, fermeture complète, fermeture du restaurant seulement mais en gardant la cuisine ouverte et en répondant ainsi à un marché des plats à emporter potentiellement en expansion, je me suis rendu compte que, par instinct, il revenait toujours vers ses clients. Je me suis rendu compte que, par instinct, il revenait toujours à ses clients, en pensant à la façon dont ils commenceraient probablement à adapter leur mode de vie en réponse à l'enfermement. Et j'ai compris que son instinct le guidait vers une première technique importante. Lorsqu'une crise est suffisamment systémique, ce n'est pas seulement votre entreprise qui sera amenée à changer, mais aussi vos clients. Ils modifieront également leur comportement, leurs besoins et leurs habitudes de consommation. Par conséquent, toute planification d'entreprise doit être ancrée dans l'anticipation du nouveau et futur consommateur, et non dans les besoins de vos clients actuels.

Il a alors commencé à se poser des questions : Comment continuer à atteindre ses clients ? Qui s'occuperait de la livraison ? Cela nécessite-t-il de nouvelles compétences ? Peut-il utiliser son personnel actuel ? C'est alors que j'ai réalisé qu'il commençait à anticiper les réponses de ses principaux partenaires : Qu'en penserait-il ? Comment les motiverait-il à suivre ses nouvelles offres ? Il se concentrait toujours sur ses principales parties prenantes, ses employés.  Alors que nous étions encore en train de parler, il a déjà sorti son téléphone pour appeler son cuisinier et ses serveuses.

Il a suivi son instinct en validant directement son hypothèse, en validant les choses maintenant, plutôt que plus tard. Alors que je partais, je pouvais encore l'entendre au téléphone discuter avec ses partenaires et probablement appeler ses clients habituels ensuite.

J'ai trouvé très inspirant de voir comment, avec quelques nouvelles idées, il a directement vérifié la désirabilité de son offre, la faisabilité en vérifiant avec ses partenaires. Plus tard, il aurait encore besoin de faire des calculs pour vérifier la viabilité financière, mais ce qui m'a peut-être le plus inspiré, c'est qu'il ne voulait pas laisser l'ancienne façon de gérer son entreprise limiter ses choix d'aujourd'hui. Il a refusé de perdre son esprit dans cette situation de crise. Il regardait sans relâche vers l'avenir.

Ce que j'ai appris, c'est que si votre entreprise est perturbée, ne luttez pas, revenez à l'essentiel et commencez à anticiper les besoins futurs de vos clients. Ne luttez pas, revenez à l'essentiel et commencez à anticiper les besoins futurs de vos clients, soyez ouvert à vos employés et aux autres parties prenantes et laissez-vous guider par votre esprit d'entreprise.

Dans les environnements incertains, vous devez penser en termes de scénarios et d'opportunités. Le calcul des chiffres, l'analyse des problèmes et la recherche de solutions optimales peuvent attendre plus tard.

J'espère que vous avez apprécié ce premier petit épisode de notre série de podcasts sur la recherche d'opportunités en temps de crise.

Dans le prochain podcast, nous parlerons de l'importance de sortir du monde binaire de l'avant-crise et de l'après-crise.

Si vous vous mettez à la place d'un directeur de compagnie aérienne aujourd'hui, vous avez probablement arrêté la plupart, voire la totalité, de vos opérations. Ce faisant, vous êtes en bonne compagnie avec la plupart des autres grandes compagnies aériennes. Singapore Airlines, par exemple, n'exploite aujourd'hui que 4 % de sa flotte. Votre attention est donc probablement concentrée à 100 % sur votre capacité à survivre aussi longtemps que nécessaire et sur la capacité de votre entreprise à reprendre ses activités une fois la crise terminée. En outre, vous essayez très probablement d'anticiper la durée de cette crise : un mois, trois mois, six mois, douze mois, dix-huit mois ?

Dans le prochain podcast, nous expliquerons l'importance de ne pas rester coincé dans ce monde binaire d'opérations normales, comme avant la crise, et d'absence d'opérations, comme pendant la crise, et la raison en est très simple. Cette crise conduira très probablement à un changement systémique du côté des consommateurs qui sera plus durable que le confinement dans un marché donné. Nous devons nous préparer à un profond sentiment d'insécurité du côté des consommateurs. L'époque où nous prenions l'avion pour visiter une autre ville pendant le week-end est peut-être bien loin.

En même temps, l'absence d'opérations n'est pas non plus quelque chose de durable. Je pense ici à mes propres étudiants, qui viennent du monde entier et qui, à l'heure actuelle, ne peuvent même pas rentrer chez eux pour retrouver leur famille. Je pense à toute la maintenance qui doit être effectuée dans des endroits éloignés par des ingénieurs qui se trouvent sur des continents différents. Nous devons également nous préparer à une longue période d'alternance de points chauds Covid-19 dans le monde entier.

Tout cela signifie que le fonctionnement normal de l'ensemble du réseau d'une compagnie aérienne est une perspective qui pourrait être très éloignée dans le futur. Cependant, il sera important de rétablir une certaine forme de trafic aérien et de le stabiliser, peut-être à l'aide de nouvelles technologies de protection contre les infections. Par conséquent, pour l'industrie du transport aérien, ce n'est pas le moment d'hiberner, mais d'innover. Il faut trouver de nouveaux moyens de créer une offre stable et plus robuste.

Ce qui est vrai pour l'industrie du transport aérien l'est aussi pour beaucoup d'autres industries et nous discuterons de la manière de sortir de la planification binaire d'avant et d'après la crise et de passer à un mode de stratégie qui permet de découvrir de nouvelles opportunités.

Pour l'heure, nous vous remercions de vous être joints à nous aujourd'hui et vous souhaitons à tous un esprit positif face à l'avenir !