A l’heure de la succession : diriger l'entreprise familiale sans désorienter les parties prenantes

Autoritaire, laissez-faire, participatif, serviteur ou même transformationnel : tels sont les quelques attributs – parmi d’autres - pour décrire les styles de leadership dans les organisations.

Du côté des entreprises familiales, des recherches ont montré que le style de leadership (a) peut avoir une influence durable sur la culture de l'organisation (1), le sentiment psychologique d'appartenance des employés et leur engagement (2), ainsi que sur les performances financières (3) et la richesse socio-émotionnelle (4), d'une génération à l'autre (5) (6).

Pourquoi les successeurs et les prédécesseurs sont-ils confrontés à des défis paradoxaux ?

Le leadership n'est en aucun cas statique, mais tend à évoluer en fonction des changements de l'environnement et des générations qui se succèdent. En particulier, les successeurs et les prédécesseurs (b) sont confrontés à un double défi.

D'une part, les successeurs se demandent s'ils doivent perpétuer le même style de leadership que leurs prédécesseurs, assurant ainsi la stabilité de la culture familiale dans l'entreprise. D'autre part, ils sont tentés de modifier la trajectoire habituelle du leadership, car leur quête de légitimité se résout souvent en imprégnant leur marque par des actions distinctives de celles de leurs prédécesseurs.

Les prédécesseurs, justement, s'ils ont des raisons de se féliciter de la transmission de l’entreprise familiale à leur primogéniture dans le but d'en assurer la pérennité, peuvent être tiraillés entre deux alternatives de l’après-retraite.

D'une part, ils peuvent choisir de se retirer complètement du jeu de la direction et laisser la génération suivante prendre les rênes de l'entreprise de manière indépendante. D'autre part, ils peuvent surveiller de près leurs successeurs tout en s'immisçant dans les affaires de l'entreprise, ce qui rend la vie des employés et des autres parties prenantes difficile sur plusieurs fronts. En fait, il est courant de voir les dirigeants familiaux changer de posture après avoir annoncé officiellement aux parties prenantes leur désir de succession, parfois même après avoir nommé le successeur qu'ils ont choisi. Ils peuvent dès lors dresser des barrières pour s'assurer que le successeur potentiel échoue ou n'obtient pas les résultats escomptés, afin de pouvoir rester ou revenir au pouvoir. La confusion peut alors régner parmi les parties prenantes, qu'il s'agisse d'employés non familiaux, de fournisseurs, de clients ou de membres de la famille.

D'un point de vue métaphorique, mes recherches et mes observations mettent en évidence, durant la phase de succession plusieurs archétypes de dirigeants aux commandes et de successeurs issus de la génération suivante. Ces archétypes peuvent soit contribuer à induire les parties prenantes en erreur, soit favoriser leur collaboration en vue d'une succession réussie.

Les archétypes des propriétaires-dirigeants aux commandes

Les propriétaires-dirigeants en poste peuvent être identifiés sur un continuum, où l'on trouve à un extrême les "commandants" et à l'autre les "laissez-faire".

Adoptant un style de leadership autoritaire, ce qui est souvent le cas des fondateurs, les « Commandants » croient en la prééminence de leurs idées inexorables et de leurs points de vue dans le succès de l'entreprise. Ils se considèrent comme immortels et quasi irremplaçables, ce qui implique l'impossibilité de trouver des successeurs qui soient au moins aussi bons qu'eux, à leurs propres yeux. Ils ont également tendance à rester dans les parages et à entraver le développement du leadership de leurs successeurs. Ils peuvent diriger dans l’ombre, créant des sous-groupes en opposition au sein de l'entreprise, allant même jusqu'à discréditer les successeurs devant les employés et d'autres parties prenantes-clés. Cela crée une confusion quant à celui ou celle qu’il faut "suivre".

A l’inverse, les dirigeants historiques de style « Laissez faire » ont tendance à se retirer de l'entreprise et à laisser toute la place aux successeurs, souvent sans conseils, car ils avaient l'habitude de s’appuyer sur d'autres collaborateurs et d'adopter une approche non interventionniste. Cette situation peut désorienter le successeur, notamment face aux jeux de pouvoir potentiels entre les principaux acteurs de l'entreprise. Ces derniers peuvent saisir la succession comme une occasion d'accroître leur marge de manœuvre et leur influence, parfois au détriment du successeur.

En guise de solution intermédiaire, les « Phoénix » représentent les dirigeants en place qui se retirent progressivement de leur poste et laissent la place à leurs successeurs. Ils veillent à ce que les successeurs soient bien préparés en leur apportant le soutien et les ressources dont ils ont besoin pour asseoir leur légitimité aux yeux des parties prenantes. Ce processus favorise le développement d'une relation de confiance entre les successeurs et les parties prenantes et est moins susceptible de créer de la confusion ou de la désorientation.

Les archétypes des futurs leaders

Dans le même ordre d'idées, il existe un continuum d'archétypes de successeurs appelés à être de futurs dirigeants.

Les leaders « passifs » attendent les instructions de leur prédécesseur pour prendre des décisions. Ils ont également tendance à reproduire le style de leur prédécesseur, en particulier lorsque ce dernier n'est plus en mesure de diriger pour des raisons de maladie ou à la suite d'un décès. Les parties prenantes peuvent alors être perplexes face à un leader-successeur qui, au début, était un laissez-faire et qui, par la suite, devient autoritaire.

Les successeurs « hyperactifs » se situent à l'autre extrémité du continuum. Ils cherchent à « renverser » leurs prédécesseurs en rompant avec leur style de leadership, jusqu'à passer à l'autre extrême, en prenant de nombreuses initiatives en contradiction ou en rupture avec les stratégies et les traditions passées de l'entreprise familiale.

Les successeurs « actifs » suivent, quant à eux, une approche plus structurée et intermédiaire. Ils s'efforcent de développer leurs connaissances et leurs compétences à la fois personnellement et en apprenant autant que possible du dirigeant actuel. Dans leur quête de légitimité, ils conservent une marge d'indépendance en termes de choix comportementaux. Ils s'engagent plutôt à adapter leur style de leadership au contexte, au moyen d'un leadership serviteur, transformationnel ou participatif, en cherchant à impliquer les parties prenantes dans le processus de changement et de continuité.

Les parties prenantes comme acteurs clés

En résumé, le processus de succession des dirigeants d'une entreprise familiale ne se limite pas aux prédécesseurs et aux successeurs. Les parties prenantes sont des acteurs clés à considérer en tant que contributeurs potentiels à la réussite de l'entreprise. Par conséquent, tant les prédécesseurs que les successeurs ont un rôle à jouer vis-à-vis de ces parties prenantes

Les dirigeants historiques doivent s'efforcer de sortir du piège de l'autonomisation et de la domination des dirigeants de la génération suivante, tandis que les successeurs doivent rechercher la légitimité aux yeux des parties prenantes en développant un style de leadership qui ne soit ni trop similaire à celui de leurs prédécesseurs - au point de ne pas s'aligner sur l'évolution de l'environnement interne et externe- ni trop perturbateur par rapport à celui des prédécesseurs au risque de bouleverser complètement la culture de l'entreprise familiale.

Pour ce faire, ils doivent prendre conscience de leurs archétypes respectifs et s'efforcer d'adopter une approche équilibrée qui permette une compréhension mutuelle et un ajustement des styles de leadership. Cela les aidera à trouver celui qui correspond le mieux aux étapes du cycle de vie de la famille, de l'entreprise et de la communauté au sens large, tout en tirant parti de la puissance de l'engagement des parties prenantes dans le processus.

Notes

(a) Cet article fait référence aux rôles de leadership qui sont associés à une autorité formelle au sein de l’organisation.

(b) Cet article fait référence aux prédécesseurs et successeurs sans distinction de genre.

Références

(1) Labaki, R. (2024) Family businesses: why successful succession requires a long-term approach, EDHEC Vox - https://www.edhec.edu/en/research-and-faculty/edhec-vox/family-businesses-why-successful-succession-requires-long-term-approach

(2) Mustafa, M., Labaki, R., & Henssen, B. (2022). Psychological ownership in heterogeneous family firms: A promising path and a call for further investigation. Entrepreneurship Research Journal, 13(3), 631-664 - https://www.degruyter.com/document/doi/10.1515/erj-2023-0221/html

(3) Labaki, R. (2014). Engagement dual et performance In Hirigoyen (Ed.), Les Entreprises Familiales : Performances et Défis (pp. 78-114). Paris: Economica. https://www.researchgate.net/publication/270103950_Engagement_dual_et_performance

(4) Family Emotions Can Drive Business Decisions, Rania Labaki and Fabian Bernhard (2022), Family Business - https://familybusiness.org/content/Family-emotions-can-drive-business-decisions

Anger, pride, guilt, regret… what role do emotions play in family firms? Rania Labaki and Fabian Bernhard (2022), EDHEC Vox - https://www.edhec.edu/en/research-and-faculty/edhec-vox/anger-pride-guilt-regret-what-role-do-emotions-play-in-family-firms

(5) Labaki, R., & Fbn France, S. C. (2017). La transmission intrafamiliale: De l'intention à la réalité. Retrieved from Labaki, R. (2018). La transmission intrafamiliale de l'intention à la réalité: la perspective de la nouvelle génération. [Cahiers du FBN France]. FBN France, Paris. https://fusions-acquisitions.info/wp-content/uploads/2020/05/FA-301-56-61.pdf

(6) Canovi, M., Succi, C., Labaki, R., & Calabrò, A. (2022). Motivating Next-generation Family Business Members to Act Entrepreneurially: a Role Identity Perspective. Journal of the Knowledge Economy, 1-28. https://link.springer.com/article/10.1007/s13132-022-00919-w

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