Pourquoi parler de leadership infirmier ?
Dans cet article, initialement publié dans Harvard Business Review France, Sylvie Deffayet Davrout, Professeure à l'EDHEC et directrice de la chaire Développement du leadership, s'intéresse, avec ses co-auteurs, aux compétences clés développées par (ou nécessaires aux) infirmiers.
On les a applaudis comme les autres pendant la crise du Covid-19, mais aujourd’hui, les infirmiers (IDE) peuvent souffrir encore d’un manque de légitimité. Comment l’expliquer et comment répondre aux attentes de cette profession si indispensable au bon fonctionnement des organisations soignantes ?
Hormis le leadership clinique, qui est très spécifique à la profession, ce qui légitime l’IDE en 2024 emprunte de plus en plus au monde managérial au sens large (« Le leadership infirmier : un atout indispensable pour le développement de la discipline et de la profession », de Valérie Berger et Francine Ducharme, Recherche en soins infirmiers, 2019).
Rappelons que par leadership, on désigne à la fois un certain nombre d’aptitudes personnelles pour diriger l’action, mais aussi le processus par lequel un individu influence un groupe de personnes en vue de réaliser un but commun (« Leadership: theory and practice », de Peter G. Northouse, Sage, 2010).
Au-delà de la performance collective, la finalité du leadership peut aussi concerner l’impulsion de changements ainsi que le développement des individus. Le leadership infirmier contemporain s’appuie en réalité sur 4 compétences clés.
1/ La gestion agile des situations
Constatant une affluence de patients dans un service d’urgences, l’IDE élabore un projet d’optimisation des soins en proposant par exemple de créer au sein de ce service, une consultation clinique à la parentalité pour répondre rapidement à certaines familles qui ont des difficultés à gérer les soins quotidiens de certaines pathologies bénignes telles que les conjonctivites, les problématiques de fièvre, éruption cutanée, quantité de lait maternel… Penser rapidement à ce qui pourrait alléger le service et offrir une réponse plus adaptée, un réflexe permanent chez l’IDE.
Le week-end en EHPAD, l’IDE peut se retrouver à gérer des situations d’absence de personnel. Il analyse la situation en étudiant les besoins urgents des bénéficiaires et met en place des actions correctives de coordination en recherchant en interne ou en externe des ressources supplémentaires pour assurer la continuité du travail.
Enfin nous avons tous pu constater la place centrale de l’IDE dans les unités de soin intensifs ayant à orchestrer soins aux patients, communications aux proches et coordination avec les membres du service, parfois avec un ratio IDE/patient dégradé. Patience, empathie, écoute, gestion du stress et confiance dans ses compétences techniques ; au-delà du leadership clinique, la liste des qualités pour assurer cette place et tenir sa posture emprunte à l’intelligence émotionnelle et relationnelle. Toute la panoplie du leader dans le monde économique en somme.
2/ Le leadership transactionnel dans la supervision d'équipes
L’IDE a la responsabilité de confier des missions et de vérifier la qualité des soins ou des prestations réalisés par les aides-soignants ou les agents de services. Il supervise des actes comme la désinfection du matériel, les transmissions écrites sur le dossier de soins, la prise de médicaments, l’état clinique du patient ainsi que l’état du stock.
L’IDE est souvent positionné en situation gestionnaire à côté de sa mission de soigner : tout en exerçant majoritairement sous la responsabilité du cadre de santé, Il/elle accompagne des professionnels comme l’aide-soignant, qui réalise, d’une part, des soins de la vie courante sous sa responsabilité, et d’autre part, des soins aigus dans le cadre d’une collaboration et d’une responsabilité partagée. En l’absence du manager de proximité, l’IDE intervient aussi dans la gestion des conflits entre les membres de l’équipe et devient le responsable hiérarchique du reste de l’équipe paramédicale. Supervision, pilotage de l’action, feedbacks aux différents intervenants, au quotidien l’IDE est appelé à faire preuve d’un véritable leadership transactionnel (« From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision », de Bernard Bass, Organizational Dynamics, 1990).
3/ La conduite du changement et l'innovation
Dans son référentiel de formation actuel, la compétence qui vient immédiatement après celle d’évaluer une situation clinique et d’agir en conséquence, correspond au fait de concevoir et conduire des projets. Ainsi il n’est pas optionnel que l’infirmier contribue en permanence à la transformation de la conduite et l’offre de soins. En exerçant une veille permanente, l’IDE est en capacité d’inventer des solutions de court et de moyen terme, comme l'illustrent ces deux exemples...
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