Qu'est-ce que le followership, face cachée du leadership ?

Dans le domaine de la recherche et de la formation, l'étude de la relation d'influence entre un leader et ses followers est généralement centrée sur le leader. En d'autres termes, on se concentre sur les qualités et les compétences qu'un leader doit posséder pour être efficace. On appelle cela l’approche « leader centric ».

Cette perspective peut présenter l’avantage de gonfler le prestige du leader (artificiellement). Mais elle l'oblige également à contrôler totalement le comportement de ses followers. Tout se passe comme si toute la performance du leader, pourtant produite à plusieurs, reposait sur ses seules épaules ; une vision toute puissante du leader qui n’est plus d’actualité à une période où leaders et followers gagneraient à devenir des ressources d’apprentissage les uns pour les autres.

Parmi les promoteurs du followership, Robert E. Kelley, chercheur à la Carnegie Mellon University, montrait que les leaders ne sont responsables que d'environ 20% du travail qui est accompli dans une organisation. Dès 1988, il s’insurgeait contre cette vision incomplète et contribuera ensuite à documenter nombre de pistes pour mieux comprendre la part et la place des followers dans le succès des leaders et des entreprises (« In Praise of Followers », de Robert E. Kelley, Harvard Business Review, 1988).

S’intéresser au follower, c’est tenter :

- d’identifier pour quels motifs une personne décide de s’en remettre à un leader mais aussi

- de mieux comprendre, voire de prédire, comment elle va se comporter en conséquence.

Follower et followership incontournables

Sans followers, il n’y a pas de leader ou de leadership. C’est bien le follower qui, en acceptant d’être dirigé, confère sa légitimité au leader. Le follower a donc un pouvoir que l’on aurait trop tendance à négliger. Il peut s’engager pleinement au côté du leader et ainsi accroitre le prestige de celui-ci ou à l’extrême inverse, s’opposer à ses demandes, face à un leader toxique par exemple.

Remettre le followership au cœur de l’équation replace le leader à des tentatives d’influence, qui, si (et seulement si) elles sont validées par les followers, consacre le leadership, mais ne met pas toute l’obligation de résultat sur le leader.

Etrange donc que la recherche ait consacré si peu d’énergie à l’étude du followership : Nicolas Bastardoz et Mark Van Vugt ont compté que dans tous les articles publiés dans The Leadership Quarterly à la fin de l'année 2017, seuls 8% utilisaient le terme "follower" (ou un dérivé) dans leur titre, contre 83% qui utilisaient le terme "leader". Quant aux résumés de ces articles, 22%  faisaient référence au followership et 94% au leadership. (« The nature of followership: Evolutionary analysis and review », The Leadership Quarterly, 2019).

Heureusement, la richesse de ces travaux sur le followership permet de compléter l’information et la formation du leader dans le cadre de l’influence qu’il a à exercer. En outre, on ne peut demander aux autres de nous suivre si on ne sait pas comment fonctionne (pour nous) ce mécanisme de followership. Il est en effet évident que Leader et Follower se nourrissent l’un l’autre.  Mais revenons au « follower » et au « followership » : de quoi s’agit-il exactement ?

Le follower, un être humain qui choisit

Le follower est défini comme une personne qui adopte les objectifs du leader temporellement (indications par exemple) ou structurellement (autorité d’un parent, d’un manager…) et qui accepte librement cette influence du leader. Et s’il accepte librement cette influence, c’est généralement parce qu’il s’agit à ses yeux, de la meilleure option ou stratégie parmi un ensemble d’autres alternatives...

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Photo de Jehyun Sung sur Unsplash